Personlig og privat i ledelse

En leder øger sin gennemslagskraft ved at være personlig, men samtidig bør man undgå at gå over linjen til at være privat. Hvordan finder man denne balance?

Det er en sen eftermiddagstime i Stockholm i januar 1997. Min familie og jeg bor i Stockholm. Vi er flyttet derop for syv måneder siden. Jesper har 1 års fødselsdag om nogle uger. Jacob er tre år. Vi er flyttet til Stockholm, fordi jeg er blevet nordisk ansvarlig for Microsoft Consulting Service og derfor skal bruge en stor del af min tid på det Nordiske hovedkvarter i Kista, lige uden for Stockholm.

På denne januar dag er jeg netop kommet hjem til Stockholm efter knap to uger i Seattle. Det er skønt at være hjemme hos Inge og drengene. Jeg har savnet dem – samt haft det lidt skidt med at de var helt alene i Stockholm. Vi skal netop til at spise aftensmad, da telefonen ringer. Det er min chef, Mats. Han fortæller, at han skal til Paris i aften, da han har møde med Steve Ballmer (topchef og senere CEO i Microsoft) dagen efter – og han vil meget gerne have mig med til mødet.

”Fantastisk” tænker jeg – men samtidig får jeg et hul i maven … Jeg kan ikke tage af sted i aften, jeg er jo lige kommet hjem efter to uger i US. Jeg får fortalt dette til Mats, som modstræbende går med til, at jeg kan tage det første fly dagen efter til Paris, selvom det betyder, at jeg kommer omkring 20 minutter for sent til mødet. Mats vil sørge for at bestille billet til mig.

Da jeg lægger røret på, er jeg glad for, at jeg har prioriteret min familie, men der er også en stemme, som spørger, om dette var et CLM – et Career Limiting Move. Da jeg kører til Arlanda, lufthavnen i Stockholm, næste morgen, melder stemmen sig igen mange gange. På vej ud til flyet beder jeg de højere magter om at sikre, at flyet er til tiden, og der er medvind til Paris. Jeg er aldrig kommet gennem en lufthavn så hurtigt, som jeg kommer gennem Charles de Gaulle denne morgen. Jeg kaster mig ind i en taxa og lover store drikkepenge, hvis han kan nå hurtigt frem til La Defense, hvor Microsoft’s europæiske hovedkvarter lå. Da jeg kommer frem, efter hektisk kørsel, styrter jeg frem til elevatoren og løber over til mødelokalet. Men da jeg åbner døren, er jeg stille som en mus, og jeg sniger mig ind og håber, at ingen lægger mærke til mig. Men forgæves.

Steve Ballmer rejser sig og siger meget højt: ”Jens, super you could join us – have a seat, we are just discussing this – and I would love to have your view”. Dette siger han med et stort smil og med glæde i stemmen. I det øjeblik føles det som, at jeg vokser 10 centimeter, jeg retter ryggen – og glemt er nervøsitet og dårlig samvittighed.

Steve kunne også have valgt ikke at sige noget – og i stedet sende et blik, der sagde ”du kommer for sent”. Det havde efterladt mig med en anden følelse i kroppen – og en ganske anden motivation. Hvis Steve blot havde betragtet mig som en brik i det store Microsoft-puslespil, så havde han nok gjort dette. Steve betragtede mig ikke kun som en brik, men også som en person, der også havde andre prioriteter end Microsoft. Derfor blev vores første møde i en mindre gruppe meget personligt for mig.

Som ledere er det vores opgave at få det maksimale ud af vores organisation: At levere de bedst mulige resultater på den lange bane med respekt for de mere kortsigtede rammer. Jeg tror på, at virksomheden vokser og udvikler sig, når medarbejderne vokser og udvikler sig. Som ledere skal vi derfor have en høj grad af fokus på vores medarbejders vækst og udvikling. Det forudsætter, at vi forstår den kontekst, den verden, de befinder sig i. I ovenstående eksempel forstod Steve, at min familie og jeg var flyttet til Stockholm på grund af mit job hos Microsoft. Steve forstod, at jeg havde været væk i to uger og havde behov for at bruge den aften sammen med familien. Og han syntes, at det var OK, at jeg, som på daværende tidspunkt var mange niveauer under ham, kunne komme 20 minutter for sent til et møde med ham.

Mange år før havde jeg en anden fantastisk oplevelse, hvor min daværende chef var meget personlig i sit lederskab. Jeg var økonomielev i A. P. Møller. Jeg var 21 år. Inge og jeg boede sammen på mit 14 kvadratmeter store kollegieværelse. Inge var elev i Privatbanken. To elevlønninger og det var ikke til at finde en lejebolig, vi kunne betale. En morgen sidder jeg og arbejder. Min chef, Henrik Møller Nielsen, kommer over til mig og siger: ” Jens, se den her annonce i Berlingske, tror du ikke, det kunne være noget for dig og Inge”. Det er en annonce for en lejlighed, et dødsbo, i Vangede. Der er fremvisning samme dag kl. 10.00, og der skal gives bud senest tre dage senere. Jeg synes, det ser rigtigt spændende ud, men siger til Henrik, at vi jo sammen skal præsentere månedens resultat for chefgruppen, og at jeg desuden ikke kan nå derud til kl. 10.00. Henrik svarer, at han nok skal tage mødet med chefgruppen uden mig og at jeg kan tage hans bil.

Som sagt så gjort. Vi får lavet præsentationen til mødet færdigt, jeg suser af sted i hans bordeauxrøde Jetta. Og få dage efter har Inge og jeg købt en lejlighed. Henrik gjorde sikkert dette, fordi han synes om mig og gerne ville hjælpe mig, men også fordi, han vidste, at jeg ville være en endnu bedre arbejdskraft, når min boligudfordring blev løst. Sidst men ikke mindst, så opbyggede denne oplevelse en utrolig loyalitet fra min side til Henrik. Jeg ville gå gennem is og ild for Henrik.

At være personligt i sit lederskab kan også være krævende og udfordrende. Det kræver, at man investerer tid, følelser og energi i at forstå en større sammenhæng. Samtidig kræver det også, at man – som leder – også tør være åben omkring ens egne udfordringer.

I 2006, da vi boede i USA, fik Inge konstateret brystkræft. Inge er i dag fuldstændigt kureret. Men på det tidspunkt faldt vores verden fuldstændigt sammen. Et par dage var alt et følelsesmæssigt kaos. Så besluttede vi sammen, at Inge ville overleve. Man kan sige, det er naivt, men vi havde behov for et holdepunkt for at håndtere alle de spørgsmål, som trængte sig på. Skulle vi flytte hjem til Danmark? Skulle jeg sige mit job op, så vi kunne fokusere 100% på at være sammen?

Vi besluttede, at vi skulle komme gennem dette via hverdagen. Inge ville jo blive helbredt, så vi skulle ikke droppe alt, men kæmpe os gennem en svær periode. Denne periode ville vare flere måneder og selvom vi skal igennem dette via ”hverdagen”, så vil mit arbejdsliv i de måneder være meget anerledes end normalt.

Normalt rejste jeg meget rundt i US – fra vest til øst – over 3 tidszoner. Mens Inge var i behandling, ville jeg indstille min rejseaktivitet, og jeg ville skære ned i arbejdsmængde. Derfor havde jeg behov for hjælp. Jeg ringede først til min ”direct reports”, fortalte dem om situationen og bad om deres hjælp til at aflaste mig i de kommende måneder. Svaret fra alle var stort set enslydende. Geoff i Chicago udtrykte det således ”Jens, just tell me what I can do – I am here for you”.

Jeg sendte også en mail til hele mit team, mange tusinde, spredt over USA. I denne mail fortalte jeg også om situationen og bad om deres hjælp. Der kom hundredevis af mails tilbage, som alle sluttede med ”My thoughts and prayers are with you and your family”.

Jeg følte det nødvendigt og naturligt at fortælle mit team, hvad der foregik i mit liv, da det jo helt åbenbart også ville påvirke mit arbejdsliv, ikke mindst på grund af at jeg aflyste rejseaktivitet. En uge efter jeg informerede mit team, skulle jeg have været fløjet til New York for at lukke en kæmpe aftale med Johnson & Johnson. En aftale, som kundeteamet havde arbejdet på i flere år, og nu skulle jeg og CIOen lukke aftalen. Denne rejse aflyste jeg. Hvis mit team intet havde vist, hvad havde de så tænkt. De ville have syntes, at det var helt uacceptabelt, at jeg aflyste en rejse, hvor jeg skulle underskrive den aftale, som de havde kæmpet for i mange år. Men når de viste, hvorfor jeg aflyste, fandt de på en anden mulighed. De satte en videokonference op, hvor CIOen og jeg skrev under. CIOen sluttede med at sige ”Jens, I wish your wife a speedy recovery. When she is cured, please fly over and lets have dinner together”.

Man kan jo sige, at ens kones kræftsygdom er en privatsag. Når man har valgt et lederjob, hvor man jo bliver betragtet 24/7, så mener jeg, at det er noget, man er nødt til at dele – af den simple årsag at det påvirker mig som leder. Så det er en meget personlig sag, men i mine øjne ikke noget, man bør holde privat.

Hvad bør så holdes privat? Vi har jo sikkert alle lidt udfordringer med vores ægtefæller eller vores børn fra tid til anden. Dette betragter jeg som privat, så det deler jeg ikke. Men hvad så, hvis man har haft et stort skænderi en morgen, før man tog på jobbet? Så er man jo sikkert lidt trist og lidt ”slukøret”. Hvis jeg så har ledermøde denne morgen, ville jeg nok vælge at sige til mit team ”Jeg er ikke helt på toppen denne morgen, men det er ikke noget alvorligt” – og så ikke mere. Andre private ting for mig ville være økonomiske successer eller udfordringer, tanker om jobskifte og karriere og forbigående konflikter i familien.

Jeg håber, at ovenstående eksempler kan inspirere dig til at tænke over, hvor personlig du er i dit lederskab – og om hvor din grænse går, for hvad der er personligt, og hvad der er privat.

Denne artikel er skrevet til Dansk HR’s publikation Ledelse i Udvikling