Tillid virker som gødning

Tillid i relationer virker som gødning for personlig og organisatorisk udvikling. Men som leder skal du være opmærksom på, at den tillidsfulde og professionelle relation ikke bliver til et venskab, der påvirker dine beslutninger, så du kommer til at vægte personlige hensyn højere end virksomhedens bedste.

Jeg har en stærk tro på, at tillid er som gødning. Tillid mellem individer er som gødning for et konstruktivt og givende samarbejde. Tillid mellem grupper eller afdelinger i en virksomhed vil helt naturligt sikre optimering på tværs – vi tænker sammen, vi handler på tværs – frem for silo-tankegang.

Selvtillid er også tillid. Selvtillid virker også som gødning for individet. En person med selvtillid vil have mod og handlekraft. Mod til at tage risiko, mod til at udfordre det eksisterende, mod til at sige fra, mod til at stille de svære, måske endda forbudte spørgsmål. Personer med selvtillid vil have handlekraften til at føre beslutninger ud i livet, selvom der er modstand, måske både internt og eksternt i organisationen. Handlekraft til at tage det lange seje træk, selv om der er uventede forhindringer og selvom man undertiden kan komme i tvivl om, om man kan komme i mål.

Hvis du dyrker sport, kender du det. Hvis du spiller golf, kender du sikkert situationen, hvor du skal slå hen over en sø. Hvis du, før du slår, står og tænker, at bolden ryger i søen – så er der næsten garanti for, at den ryger i søen. Hvis du i stedet tænker, jeg skal slå mindst 130 meter – og det har jeg jo gjort tusindvis af gange, så det er ikke noget problem. Og hvis du for dit indre blik allerede ser bolden lande på den anden side og trille lystigt videre på fairway op mod green, så finder du din selvtillid, slapper af og slår afslappet til bolden – og bolden lander på den anden side af søen. Selvtillid er gødning for individet. Når alt det er sagt, så skal man selvfølgelig havde noget at have sin selvtillid i. Denne kommer af uddannelse, øvelse og træning – både i sporten og erhvervslivet.

En væsentlig ledelsesopgave
At bygge en organisation der er præget af tillid til hinanden, tillid mellem afdelinger og tillid mellem datterselskaber og hovedkontor, anser jeg for at være en meget væsentlig opgave for enhver leder. Uanset på hvilket ledelsesniveau, du sidder i organisation, har du her en væsentlig rolle. Det kan selvfølgelig være fristende at fralægge sig ansvaret og dermed give andre ansvaret for et mangelfuldt samarbejde imellem afdelinger. Men en sådan handling vil jo ikke have meget med lederskab at gøre.

På lige fod med at skabe tillid på tværs i organisationen, så anser jeg det for en primær ledelsesopgave, at hjælpe medarbejdere med at opbygge deres selverkendelse, selvforståelse og selvtillid. Jeg har en stærk tro på, at selverkendelse, selvforståelse og selvtillid hænger sammen. Ved at erkende og forstå styrker og sårbarheder kan vi søge at udnytte vores styrker samt håndtere vores sårbarheder. Vi kan bidrage maksimalt og udvikle os.

Personlige relationer er afgørende
For at kunne hjælpe sine medarbejdere med at øge selvforståelsen, selverkendelsen og selvtilliden, skal man som leder være tæt på dem. Opgaven kræver nemlig, at der bliver etableret en personlig relation. En relation, som er præget af tillid, åbenhed og ærlighed. Gennem en sådan dialog og et sådan samarbejde opstår der ofte gensidig respekt og omtanke, ja faktisk gensidig omsorg.

Relationer med gensidig respekt og omsorg er vel nærmest definitionen på venskab. Betyder dette så, at du skal være venner med dine medarbejdere? Både ja og nej!

Ja, fordi det betyder, at du skal have en tæt og personlig kontakt. Nej, fordi jeg mener, at det ikke må blive en privat relation. Som leder må du aldrig sætte dig i en situation, hvor du sætter din medarbejders ønsker højere end virksomhedens bedste.

Grænsen mellem private og professionelle relationer
Da jeg havde haft ansvaret for Microsofts salgsorganisation i Nordamerika i tre måneder, så jeg en mulighed for at skære i hovedkvarters ressourcer og flytte disse ressourcer tættere på kunden. Det medførte, at jeg ville nedlægge en række stillinger i hovedkvarteret, herunder også to store chefstillinger. En af stillingerne, jeg ønskede at nedlægge var besat af en utrolig sympatisk, særdeles loyal og dygtig leder. Denne leder, Geoff, havde gjort en kæmpe indsats for at hjælpe mig ind i jobbet, herunder også hjælpe til at få min familie til at føle sig hjemme og tryg i Seattle. Vi havde gennem de tre måneder, jeg havde været i jobbet udviklet en tæt relation. Desværre var hans funktion en af dem, som jeg anså for mulig at nedlægge for at flytte ressourcer ud i salgsdistrikterne. Geoff var ikke enig med mig, da han anså, at det var bedre at have disse ressourcer centralt. Og hvis man så det fra et ”kontrol”-synspunkt, så havde han ret. Men jeg ønskede at drive ”empowerment” og ”accountabiity” ud til de General Managers, som var ansvarlige for salgsdistrikterne.

Hver af disse General Managers havde et omsætningsansvar for mellem 400 og 800 millioner dollars, så de drev hver en ganske betydelig forretning. Jeg mente, at vi ville drive effektivitet og indtjening ved at give dem yderlige empowerment og accountability. Så jeg fandt det rigtigt at nedlægge Geoffs funktion. Men det var svært. Geoff var en rigtig god og solid leder. Og som sagt havde han gjort en fantastisk indsats for mig personligt. Det var fristende at beslutte at lade funktionen blive og Geoff fortsætte i sin rolle – og dermed kunne jeg fortsat nyde godt af hans støtte og support. Jeg var selvsagt også nervøs for, om vores personlige relation ville overleve. Jeg ville gøre alt, hvad jeg kunne for at sikre ham et andet job i Microsoft.

Den svære beslutning
Men Vice President-jobs hang ikke på træerne. Efter megen overvejelse og selvransagelse, besluttede jeg, at jeg selvfølgelig måtte sætte organisationens udvikling over vores personlige relation. Det kostede nogle ”søvnløse nætter”, før jeg gav Geoff budskabet. Geoff blev meget skuffet og mente, at det var en forkert beslutning, men jeg holdt fast. De kommende år viste, at det var den rigtige beslutning og heldigvis fik Geoff en anden rolle på samme niveau – og gjorde en stor forskel i denne rolle. Efter nogle måneder, hvor vi ikke snakkede sammen, kunne vi heldigvis genoptage dialogen igen.

Som leder er jeg overbevidst om, at du skal meget tæt på dine medarbejdere for at kunne hjælpe og støtte dem i deres udvikling og vækst. Gennem dette tætte samarbejde opstår ofte en personlig sympati og relation. Dette, mener jeg i alt overvejende grad, er godt. Men den personlige relation, må aldrig blive af en sådan karakter, at du som leder ikke træffer de rigtige beslutninger. Du må ikke sætte dig i en situation, hvor du sætter medarbejderen højere end organisationen.

Det er stærkt at udvikle personlige relationer, men de må ikke blive private med risiko for, at man mister sin dømmekraft og objektivitet – men det er absolut ikke altid nemt!

Denne artikel er skrevet til Dansk HR’s publikation Ledelse i Udvikling