Er du paranoid nok?

Paranoia! Personligt ønsker jeg absolut ikke at lide af forfølgelsesvanvid. Det må jo være strækkeligt hele tiden at tro, at der er nogen efter en – vel og mærke nogen, som vil dig det ondt. I erhvervslivet er det dog anderledes, her skal vi være paranoide – simpelthen forbi at der hele tiden er nogen efter os. Der er nogen, der vil tage vores kunder, vores omsætning, vores markedsandele. Og tilsvarende gælder jo også, at vi hele tiden er på jagt efter de andres kunder, deres omsætning. Det ville jo være sørgeligt, hvis vi ikke var. Vi ønsker at skabe vækst og fremgang.

Da jeg startede i Microsoft tilbage i 1995, havde vi en ganske beskeden omsætning i vores serverforretning. Vi var på jagt efter serveromsætning – og vi skulle vinde forretning fra IBM, HP, SUN, Oracle og flere store spillere. Vi var de små. Var de etablerede spillere paranoide nok? Svært at sige, men de burde være det – for vi var efter dem. En del år senere var billedet et andet. Linux var på jagt… med sig havde de IBM, SUN, Oracle og flere. Og i Microsoft var vi særdeles paranoide, vi vidste, de var efter os… vi vidste, at vi måtte kæmpe tilbage, angribe – og med bedre våben. Linux fik ikke den udbredelse, som engang var spået af flere analysefirmaer. Var det fordi vi var paranoide i Microsoft? Sikkert ikke alene, men jeg er helt sikker på, at det hjalp.

En særdeles succesrig topchef i IT-branchen sagde engang til mig: ”We have to be like a shark – we must always be moving forward – hunting. If not we die”. Det lyder drastisk. Det kan siges på mange måder. Jeg har personligt ofte talt om, at vi skal vinde endnu flere kunder. Kunder, som vi kan hjælpe med at implementere vores produkter og sikre, at dette hjælper dem til at forbedre deres forretning. Det er vel  en mere diplomatisk måde at sige det på, men budskabet er det samme: Vi er på jagt efter vores konkurrenters kunder.

Min påstand er derfor, at vi er nødt til at være paranoide. Andy Groove , tidligere topchef i Intel, udtrykte det meget klart ”Only the paraniod survive”.

Mens paranoia må være voldsomt opslidende for en person, er det altså nærmest en forudsætning for en virksomhed. Hvordan hænger det så sammen med, at vi skal trives i vores job, have en rimelig work/life-balance og være helstøbte mennesker? Det tror jeg godt kan lade sig gøre – det er ikke nemt, og det kræver kontinuert arbejde.

Det kræver, at vi i virksomheden er på et konstant rejse. En rejse, som aldrig stopper, aldrig når frem til et mål. Af den simple årsag at målet hele tiden rykker sig. Vi når delmål undervejs, dem skal vi fejre, men vi når aldrig helt frem. Det skyldes, at vores kunders behov hele tiden rykker sig, udvikler sig, kunderne kræver mere.. og alt imens er vores konkurrenter på jagt efter os. Vi skal derfor være i en konstant transition.

Vi skal derfor kunne skabe organisatoriske rammer og en kultur som understøtter, at vi er i denne konstante forandring. Når vores medarbejdere ved, at vi som organisation har dette beredskab, så kan medarbejderne føle sig trygge, da de ved, at vi kan håndtere, at der altid er nogen på jagt efter os.

Så er det store spørgsmål jo ”hvordan får vi så skabt disse rammer”. Der tror jeg ikke, at der findes et svar på, det kan gøres på mange måder, men lad mig nævne nogle elementer, som jeg anser for at være centrale.

Kunde- og markedsfokus
Det er kunderne, som både vi og vores konkurrenter i markedet er ”på jagt efter”. Derfor er det selvsagt meget vigtigt, at vi har fokus på vores kunders behov – og udviklingen i disse. Samt vi også holder et skarpt øje på, hvad vores konkurrenter gør. Brugte du en Nokia-telefon, da du ringede til venner og familie nytårsdag ved årtusindskiftet (år 2000)? Det gjorde de fleste. Hvilken brugte du sidste nytårsaften? Her brugte de fleste en Samsung eller IPhone. Hvad gik galt for Nokia? Sikkert en kombination af flere ting. Jeg tror, at manglende fokus på kundernes og konkurrenters udvikling var et af elementerne.

Det er en central opgave for ledelsen altid at sikre, at fokus er på kunden. Jeg hjalp på et tidspunkt en virksomhed, som var i en meget svær situation. Jeg deltog i et af deres direktionsmøder. Efter en lang og intensiv dag spurgte jeg dem, hvor mange gange de havde nævnt ordet ”kunde”. Jeg havde talt det. Og det var ganske få gange. Alle diskussioner i løbet af dagen havde været både relevante og udbytterige, men burde vi ikke have talt mere om kunden. Nu skal det jo ikke forstås sådan, at det ikke er relevant at diskutere interne forhold, men det er vigtigt at vores diskussioner i højere grad er ”outside in” end ”inside out”. Dette bør alle ledere have fokus på.

Dårlige nyheder skal hurtigt frem
En organisation, som hurtigt skal kunne reagere på ændring i kunde- eller markedsforhold, skal have en åben og effektiv intern kommunikation. Hvis vores nye produkt ikke lever op til kundernes forventninger, skal denne information lynhurtigt tilbage til produktudviklingen. Her skal man ikke bruge tiden på at sætte spørgsmålstegn ved feedbacken, men bruge tiden på at reagere på feedbacken til kunderne. Når produktudviklingen så ved, hvad der skal gøres, skal denne information ud til salg og kundeservice, så kunderne kan få hurtig besked.

For at dette kan lade sig gøre, kræver det, at vi har gensidig respekt og tillid til hinanden i virksomheden. Ikke kun til egen afdeling, men også på tværs af organisationen. Og vi skal alle huske at gå efter bolden – og ikke manden. Hvis vi har en kultur, hvor man hellere skyder budbringeren end at tage stilling til og reagere på de nyheder, der bliver bragt frem, så holder man hurtigt op med at få nyheder. Og dermed afskærer man sig fra at kunne handle på disse.

Undgå siloer
Når vi skal reagere hurtigt og effektivt, kræver det, at vi arbejder sammen på tværs af organisatoriske grænser og meget ofte også geografiske grænser. Det kræver, at vi – sammen – har fokus på det, som tæller: Kunden! Vi skal alle sammen fokusere på kundens behov – og ikke på vores eventuelle interne agendaer.

Her skal topledelsen gå forrest. Hvis ikke topledelsen arbejder godt sammen på tværs, så vil mellemlederne givetvis heller ikke gøre det. Men derimod følge det, som deres chef gør – og fokusere og optimere deres ”egen butik”. Vi skal også sikre, at vores belønningssystemer ikke fremelsker silotankegang.

At være tryg og kunne levere sit bedste, når virksomheden er i konstant forandring
Ovenstående er blot 3 ting, der skal arbejdes med. Der er mange flere. Men når en medarbejder ved, at vi i virksomheden konstant har fokus på kunderne og markedet, at vi sammen kan reagere hurtigt og effektivt, samt at vi alle har en fælles agenda, så kan man føle sig tryg, selv om man ved, at konkurrenterne altid er på jagt efter os. Man kan faktisk  sige, at i erhvervslivet er en god portion paranoia en forudsætning for at føle sig tryg.

Denne artikel har været bragt i Dansk HR’s publikation ‘Ledelse i udvikling’, der i marts 2014 udkom med temaet ‘transformationsledelse’.