KAN bringer dig længere end SKAL

I december døde en af vor tids største ledere, Nelson Mandela. Mandela vil leve videre i vores hjerter, og vi vil stadig kunne lære en masse fra ham, blandt andet om mod, vilje, lederskab og kommunikation. Mandela havde en klar mission – at stoppe apartheid, sikre at hvide og farvede kunne leve side og side som ligeværdige. For de farvede i Sydafrika syntes det et nærmest uopnåeligt mål i 1950’erne. Men på trods af at Mandela sad indespærret på Robben Island, så lykkes det Mandela at skabe et håb om, at det kunne lykkes. Det må siges at være mesterlig ”ledelseskommunikation”. Mandela inspirerede Sydafrikas sorte befolkning til at finde troen på, at et Sydafrika uden apartheid var en mulighed. Mandela inviterede dem med på en rejse mod dette mål. Mandela gik forrest, og Sydafrikas sorte befolkning fulgte ham – Mandela var den naturlige rejsefører mod et ambitiøst og vanskeligt mål.

En meget vigtigt del af ledelseskommunikation er at kunne skabe en lyst til at nå et mål. Mandela sagde ikke til de sydafrikanske sorte at ”vi SKAL have et Sydafrika uden apartheid”. Han sagde ”vi KAN have et Sydafrika uden apartheid”. Det er en vigtig forskel mellem ordene ”SKAL” og ”KAN”. Når vi siger, at ”vi SKAL”, så er det en kommando – et diktat om at JEG bestemmer, hvor du skal hen. Når vi anvender ordene ”vi KAN”, så er det en invitation til at gøre noget sammen – såfremt vi ønsker at gøre det. Tænk på hvilken energi du får i din krop, hvis nogen siger ”vi SKAL dette”. Hvordan reagerer vores børn, hvis vi siger ”vi SKAL i skoven”? Hvis vi i stedet kan vække vores børns lyst til at komme i skoven ved at fortælle om de sjove og spændende ting, vi KAN lave i skoven, så bliver der en anden dynamik mellem dig og dine børn. Tænk også på dig selv i dit arbejdsliv – hvilken energi får du, når du har oplevet en leder fortælle om, hvad vi sammen KAN skabe i denne virksomhed – når lederen fortæller om de resultatet, vi sammen KAN nå.

Vi som mennesker kan absolut nyde en indsats, fordi vi skal – vi gør det, fordi vi føler en pligt, en ansvarlighed, et ansvar. Dette er der absolut ikke noget galt i. Jeg er dog helt overbevidst om, at vi alle kan yde mere, når det er lysten, som driver værket fremfor pligten. Dette er forskellen mellem de to ord ”SKAL” og ”KAN”. Vi – som ledere – bør vække lysten til at nå et sted frem – fremfor at give et diktat om at vi skal et sted hen.

Når dette er sagt, så er der også tidspunkter, hvor ”SKAL” kan være berettiget, især når det gælder om kortsigtede operationelle indsatser.

Uanset om jeg har ledet en afdeling på 8 personer, et stor division i et internationalt firma eller en virksomhed, så har jeg altid bestræbt mig på at invitere mine kollegaer (nogle vil sige medarbejdere) med på en rejse mod nye mål. På den lange bane drejer det sig om at kommunikere en invitation til at skabe noget enestående sammen. Disse nye mål bør ikke kun være rent økonomiske, men også inkludere mål for eksempelvis bæredygtighed, samfundseffekt og kundeoplevelse. Husk at det drejer sig om at vække følelser, engagement og ”commitment” til en lang og krævende rejse. I 1990 satte Bill Gates et nyt mål for alle i Microsoft ved tale om ”Information at your fingertips” – han inviterede alle i Microsoft med på en rejse om at skabe teknologi og software, der kunne skabe ”information at your fingertips” for alle. Dette ville betyde en ny verden for os som privatpersoner – og give et kæmpe løft i produktivitet i såvel private som offentlige virksomheder. I dag synes ”Information at your fingertips” som en naturlighed – vi har masser af connected devices og Google er altid klar til at give os svar – og på facebook kan vi følge med i vores venners færden. Men i 1990 var det en drøm! Dette mål gav en masse Microsoft-ansatte en vældig lyst til at være med til at skabe fremtiden – det gjorde deres arbejde til meget mere end et arbejde – det gav mening for dem – som mennesker – at kunne være en del af at ”ændre verden”. Nogle vil måske synes, det lyder nærmest ”frelst” eller ”religiøst”. Det synes jeg nu ikke, det gør – jeg synes, det er at sætte overliggeren højt og inspirere os til at gøre vores allerbedste.

Nu er det jo de færreste af os, der leder virksomheder med titusindvis af ansatte. Hvis du leder en afdeling med eksempelvis 10 medarbejdere, så vil jeg påstå, at det er vigtigt, at du også tør sætte overliggeren højt og inviterer dine kollegaer med på en krævende og udfordrende rejse. Dels fordi du gerne vil have dem til at yde deres allerbedste, men også fordi at du vil fastholde – og tiltrække – de allerbedste medarbejdere.

Forstil dig at du ønsker at lede en gruppe bjergbestigere. Din første opgave er at få samlet et team. Hvis du stiller dig op og siger ”kom med mig – vi skal bestige Himmelbjerget”, hvilken type bjergbestigere vil så få en stor trang til at slutte sig til dig. Det er nok ikke de mest ambitiøse eller erfarne bjergbestigere, der liner op. Hvis du derimod har en vision om, at I skal bestige Mount Blanc, så er det et andet team, som du vil samle. Dette er selvsagt en lidt fjollet sammenligning, men jeg mener nu, at den illustrerer, at du har behov for en klar mission for det team, du allerede har eller ønsker at samle, uanset om du leder en hel virksomhed, en division, en enkelt afdeling eller for den sags skyld et projekt. Du bør have en mission, som får den type medarbejdere, du har behov for, til at tænke ”det skal jeg være med til – det ville være fantastisk at være en del af det team, som får det til at lykkes”. Og missioner har det med at være en form for bjerg. Der er langt op, når man står ved bunden. Det ser stejlt ud. Det bliver hårdt og udfordrende, men en fantastisk oplevelse – og når vi sammen når toppen, vil det være en fantastisk fornemmelse – og vi er blevet stærkere individuelt og som et team.

For de sorte i Sydafrika forekom det helt sikkert også som et kæmpe bjerg, da Mandela tilbød, at det var en mulighed at stoppe apartheid. Det så stejlt, næsten umuligt ud. Men sammen med Mandela fandt de kræfterne, energien og troen til at tage de første skridt, som enhver rejse starter med. Og det var helt sikkert en fantastisk følelse, da apartheid blev afskaffet i 1991.

Selv om vi ikke kommer til ændre verden på den måde, som Mandela var en central drivkraft for, så kan vi lære meget af hans evne til at kommunikere en mission, som folk kan samle sig omkring – og hans evne til at inspirere folk til at tro på at fantastiske ting kan lade sig. Det er i mine øjne et meget centralt element i ledelseskommunikation.

Denne artikel har været bragt i Dansk HR’s publikation ‘Ledelse i udvikling’, der i januar 2014 blev udgivet med temaet ‘ledelseskommunikation’.